Взрослый, и учится?!
«Взрослый -- всякий человек, признанный взрослым в том обществе, к которому он принадлежит» -- такое определение дали в 1976 г. специалисты UNESCO. Взрослого обучающегося отличает следующее:
1) осознает себя самостоятельной, самоуправляемой личностью;
2) накапливает все больший запас жизненного (бытового, профессионального, социального) опыта, который становится источником обучения его самого и его коллег;
3) готовность к обучению (мотивация) определяется стремлением через учебу решить свои жизненно важные проблемы и достичь конкретной цели;
4) стремится к безотлагательной реализации полученных знаний, умений, навыков и качеств;
5) учебная деятельность обусловлена временными, пространственными, профессиональными, бытовыми, социальными факторами (С.И. Змеёв ).
Поэтому, при подготовке гостиничных специалистов, людей, как правило, взрослых, именно обучающийся становится основной «движущей силой» процесса; а задача преподавателя -- направлять, координировать, предлагая наиболее адекватные методы и приемы познания. Изменение ролей и задач отразилось и на наименовании педагога: это уже тренер, тьютор, по сути -- консультант, помощник, куратор, организатор.
Для взрослых актуально профессиональное образование, связанное с возможным карьерным ростом. Положения нормативно-законодательной базы (Закон РФ от 10.07.1992 N 3266-1 «Об образовании», Приказ Министерства образования РФ от 06.09.2000 N 2571 «Об утверждении Положения о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов», Постановление Правительства РФ от 26.06.95 № 610 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов») позволяют выделить 3 вида профессионального обучения.
Кого учить?
Развитие гостиничного бизнеса требуют высокого уровня компетенций как линейных работников, так и руководителей предприятия. И этот уровень может поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. При этом руководство отеля может использовать обучение в качестве мотивационного и стимулирующего фактора для сотрудников. В частности, как неотъемлемый атрибут карьерного продвижения; как часть компенсационного пакета; как элемент корпоративной культуры; как средство повышения профессионального рейтинга сотрудников. Общеизвестно, что мотивация работника резко повышается, когда он видит, что в него вкладывают средства.
В зависимости от категории персонала, обучение может проводиться по нескольким направлениям:
-- индивидуальное и групповое обучение руководителей;
-- целевое обучение персонала подразделений;
-- повышение квалификации специалистов;
-- освоение смежных профессий.
Руководитель: «Век живи -- век учись»
Одно из стратегически важных направлений развития гостиницы -- обучение управленцев и руководителей: топ-менеджеры должны владеть современными методами управления, уметь разбираться в неоднозначной, быстроизменяющейся производственной обстановке, грамотно применять в работе рациональные приемы поиска и использования разнообразной информации. Ориентация на самообразование, временная ограниченность, связь с реалиями профессиональной деятельности выводят на первый план интерактивные методы обучения: бизнес-тренинги, деловые (ролевые и проектные) игры, кейсы, дискуссии в малых группах, моделирование, выполнение проектов, обучение действием и т. д. Для руководителей тренинг -- одна из форм организации процесса обучения в непосредственной связи с практикой; по сути -- форма решения бизнес-задач. Тренинг ориентирован на отработку определенных умений, перевод их в навыки. Для управленцев весьма актуальны умения мотивировать персонал, эффективно строить деловую беседу, вести переговоры, формировать и поддерживать персональный имидж, развивать лидерские качества… В общую схему тренинга могут эффективно вписаться различные методы: мозговой штурм, деловые игры, метафорические задания, анализ практических ситуаций (кейс-стадиз) и др., о которых речь пойдет в следующих статьях.
Учить или так сойдет?
Безусловно, учить надо весь персонал, от линейных сотрудников до топ-менеджеров, и постоянно -- именно такой подход лежит в основе совершенствования управления талантами, обеспечения лояльности сотрудников, воспитания у них отношения к предприятию как к своему дому, а в итоге -- качественного улучшения деятельности гостиничного предприятия и обеспечения его высокой прибыльности.
Однако все вышесказанное справедливо для высококонкурентного рынка. Многие отечественные отельеры задают, с их точки зрения, вполне закономерный вопрос: «Зачем мне тратить деньги на обучение сотрудников, оплачивать тренинги и приглашать дорогостоящих специалистов, а тем более, содержать специализированный отдел, когда мои горничные (портье, официанты, ресепшеонисты -- нужное подчеркнуть) работают не хуже, чем в соседней гостинице?».
На первый взгляд, позиция вполне логична. И если соседи-отельеры будут придерживаться столь же экономных взглядов, то в некоем городе гостеприимство сохранится на уровне планово-убыточных гостиниц середины прошлого века. А если найдется сосед-ренегат, который пригласит тренинговую компанию? Или, хуже того, придет сетевой оператор со своими стандартами обслуживания и тренинг-менеджерами? Может оказаться, что тогда учить сотрудников будет поздно. Как, впрочем, и доказывать, что гостиница-то хорошая, и персонал душевный, да только -- малость необученный.
В.Р. Веснин, д. э. н., профессор, считает, что, модель профессиональной подготовки руководителя предполагает три этапа:
-- базовая учеба в специальном учебном заве¬дении перед занятием пер¬вичной должности (1-2 года) для получения дополнительного образования, как правило, в области эконо¬мики, права или менеджмента;
-- краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности (обучение в учебном заведении и стажировка; в общей сложности – от 3 до 6 месяцев) с целью дополнения и углубления базовых знаний;
-- повышение квалифи¬кации (до 2 месяцев).
Е.В. Шунина,
кандидат пед. наук, доцент
