Интервью месяца
На площадке диалог-клуба Perspectum состоялся круглый стол на тему «Узнай ближнего своего! Культурный обмен и развитие туризма как эффективные инструменты формирования добрососедства на евразийском пространстве»
Комментарий месяца
Президент РФ Владимир Путин призвал министра финансов Антона Силуанова и главу Минэкономразвития Максима Решетникова оказать финансовую поддержку туротрасли Крыма и Севастополя.
Событие месяца
13 декабря в Москву вернулся ЭКОавтопробег «Едем в Ярославию» – совместный проект Министерства туризма Ярославской области и Союза «Евразийское содружество специалистов туриндустрии – ЕСОТ» при поддержке Центра развития туризма «Ярославия».

>>

База знанийМаркетинг и управление

Все новости

Отель в хорошие руки?

Новости отрасли
Продолжая беседу о вариантах взаимоотношений между собственником гостиницы и управляющей компанией, рассмотрим плюсы и минусы работы по договорам управления. Слово эксперту - Николаю Хлыстову.
В рамках договора на управлении УК выстраивает бизнес на территории собственника, от имени собственника и за счет собственника. Основной смысл привлечения управляющей компании в том, что команда высокопрофессиональных специалистов позволит осуществлять управление активом более эффективно, чем группа локальных собственных менеджеров, которую может привлечь инвестор. УК имеет сформированные и отработанные маркетинговые программы продвижения объекта; готовые к работе, достаточно эффективные каналы продаж; известный, раскрученный бренд; архитектурные и операционные стандарты. Таким образом, по оценке экспертов гостиничного рынка, при привлечении профессиональной управляющей компании выход на проектные показатели отеля осуществляется быстрее и эффективнее, чем при работе под неизвестным брендом. Соответственно, расходы, которые собственник несет на привлечение и содержание управляющей компании, нивелируются тем, что происходит более быстрый рост. Плюс – стоимость активов и номерного фонда у брендированного продукта выше, чем у продукта под локальным именем. За счет этого и происходит окупаемость расходов.
 
Но отмечу — и это особенность российского бизнеса, — в подавляющем большинстве случаев договор на управление заключается собственником, который не особо желает погружаться в операционное управление отелем, а и готов передать его под управление международного оператора, — что называется, отдать и забыть.
 
Зоны ответственности
 
Передавая отель в управление, собственник, порой, оставляет за собой лишь право согласования бюджета. То есть, перед началом следующего финансового года он получает от управляющей компании сформированный документ, где видна, в том числе, определенная сумма прибыли, на которую можно рассчитывать по результатам следующего периода. По сути, согласование бюджета и есть тот инструмент, посредством которого собственник участвует в управлении отелем.
 
В остальном все вопросы управления гостиницей, как стратегические, так и тактические, переходят в зону полномочий управляющей компании. УК определяет финансовую, кадровую, маркетинговую политику и стратегию отеля. Принимает, увольняет персонал, проводит банковские операции и т. д.
 
Соответствие отеля стандартам выбранной торговой марки – — как в архитектурном, так и в операционном планах, — также ложится на саму управляющую компанию. Если по договору франчайзинга, как мы писали в предыдущихем номерахе, представители международного оператора выступают в этом вопросе проверяющей стороной, то здесь – это внутренняя проблема самой управляющей компании, и собственник имеет право требовать с УК соблюдения стандартов именно того бренда, который был согласован в рамках договоров.
 
Важно отметить, что — в отличие от договора франчайзинга — управляющая компания уже сама отчисляет в фонд для обновления активов некую сумму, исчисляемую либо от валовой, либо от операционной прибыли, либо от доходов дохода от всего отеля, либо от доходов от номерного фонда. Отметим, данные отчисления уменьшают валовую операционную прибыль, из расчета которой управляющая компания получает поощрительной поощрительное вознаграждение. В рамках управления УК осуществляет расходы на реновацию номерного фонда в соответствии с требованиями бренда, но при этом УК, как владелец бренда, устанавливает требования формирования данного фонда.
 
Экспаты и эксперты
 
В рамках договора на управление определяется также количество и качество того персонала, который управляющая компания предоставляет, а собственник принимает в штат. На мой взгляд, здесь инвестор должен четко определить и проговорить количество представителей международного оператора, которых он готов принять. Я бы рекомендовал рассмотреть две-три позиции: генерального менеджера отеля, руководителя службы продаж и, возможно, руководителя ресторанной службы. Однако все зависит от того, сотрудников какой квалификации можно найти на локальном рынке.
 
На начальном этапе входа гостиничных операторов на российский рынок количество экспатов доходило до 10-–12 человек – — практически все позиции менеджеров среднего звена и топ-менеджеров отеля занимали иностранные специалисты. В настоящее время число представителей международного оператора сокращается. Во-первых, качество подготовки сотрудников локального рынка значительно выросло, и российские менеджеры во многом не только не уступают западным, но в некоторых вопросах оказываются более компетентными. Во-вторых, стоимость труда экспатов продолжает оставаться достаточно высокой, что оказывает влияние на финансовый результат деятельности отеля. Поэтому, на мой взгляд, уже сегодня в Москве можно обойтись без приглашенных специалистов, включая и генерального менеджера отеля.
 
Деньги на бочку!
 
Основная прибыль, которая генерируется отелем, принадлежит собственнику гостиницы, управляющая компания получает право на определенное вознаграждение, обычно формирующееся из нескольких статей. Рассмотрим их подробнейподробнее.
 
Первая статья — так называемое базовое вознаграждение, размер которого определяется в процентах от валового дохода отеля, включая номерной фонд, рестораны, бизнес-центры и дополнительные услуги, которые предоставляет данное средство размещения.
 
Вторая часть — вознаграждение за маркетинг. Эти выплаты рассчитываются от дохода номерного фонда, и данные средства управляющая компания получает на ведение глобального маркетинга.
 
Третье — вознаграждение за управление поощрительное вознаграждение, оно привязывается к валовой операционной прибыли отеля. В зависимости от международного оператора и достигнутых договоренностей, доля этого вознаграждения может быть как фиксированная, так и рассчитываться по прогрессивной шкале: при росте валовой операционной прибыли возрастает и доля управляющей компании. Например, с 8% до 10% прибыли и т. д.
 
Кроме указанных, устанавливаются и другие виды вознаграждений, которые могут быть прописаны общим договором либо отдельными договорами, и определяться как вознаграждение за продвижение, подключение к каналам электронной коммерции, вхождения вхождение в программу лояльности и т. д. В принципе, все виды вознаграждений аналогичны тем, которые устанавливаются в рамках договора франчайзинга (подробнейе – — ПО № 5 (16)-2013).
 
Говорить о среднем размере вознаграждения управляющей компании довольно сложно – — это процесс договорной. Тем не менее, приведем обобщенные данные: при договоре на управление собственник может отдавать порядка 15% всего получаемого дохода отеля.
 
Иллюзия выбора?
 
Пока что для собственника вопрос выбора, какую УК привлекать – — международную или отечественную, – стоит только в теории. Сам формат будущего объекта определяет сегмент, в котором будет работать средство размещения, и, соответственно, некий пул УК, действующих в нем. Безусловно, выбор – — привлекать российскую или международную управляющую компанию, работать под собственным брендом или под брендом международного оператора, – — всегда остается за владельцем. Но в этом вопросе я бы рекомендовал быть максимально адекватным: привлекаемая компания должна иметь опыт именно в том сегменте, в котором ей предстоит работать, поскольку существенно различаются целевые аудитории, технологии продвижения, и продаж.
 
Отмечу также: маленькие локальные компании имеют ограниченные финансовые и трудовые ресурсы и не имеют собственных раскрученных брендов. Они могут предложить опыт, наработанные технологии, некие сформированные каналы продаж и маркетинговые программы. При этом взаимоотношения с владельцами строятся более гибко, деятельность протекает под не под протекторатом не управляющей компании, а под протекторатом собственника. И естественно, что условия контракта более мягкие. Нередко, чтобы получить объект управления, локальная УК готова принимать многие условия, выдвигаемые собственником.
 
Проблемы международных операторов в том, что ими управляют не гостиничники, а фондовые биржи. Если компания является публичной, и ее акции обращаются на фондовых биржах, то возникает необходимость постоянно демонстрировать рынку показатели роста. Увеличение количества отелей под управлением, увеличение доходности и т. д – — все это серьезно влияет на стоимость акций. Зачастую подобная ситуация становится причиной некой подмены понятий. Если изначально для гостиничника приоритетно открытие отеля в четком соответствии со стандартами, но, может быть, не в четком соответствии со сроками, то для фондового рынка важно соблюдение сроков. Вопросы соответствие соответствия отеля стандартам становятся вторичными. Из-за этого многие международные операторы начинают консолидацию активов, предлагая рынку огромную линейку брендов, начиная от гостиниц экономичного сегмента и заканчивая отелями де-люкс. С точки зрения фондового рынка, несомненно, это правильный подход. С точки зрения создания определенного уровня сервиса и эффективного управления конкретным отелем, – — не уверен.
 
Частности и детали
 
В договоре на управление, как и в договоре франчайзинга, я бы обратил внимание на необходимость прописать хотя бы глобально те моменты, которые обязана исполнять управляющая компания: вопросы обучения персонала, поддержания уровня представления бренда и так далее. То есть эти вопросы в принципе необходимо раскрыть или хотя бы коснуться их в договоре на управление, чтобы собственник был защищен.
 
Если для управления отелем создается некое самостоятельное локальное юридическое лицо, то практически полностью всю деятельность этого юридического лица осуществляет управляющая компания. Если же управление происходит в рамках действующего юридического лица собственника, на которое завязаны другие бизнес-направления, требуется четкий подход к разделению функционала. Практика показывает, что в этой ситуации необходимо прописать функционал, который переходит под управление УК, и детально обозначить зоны полномочий и ответственности. Для обслуживания финансовых потоков отеля необходимо открыть отдельный счет – — это позволит как собственнику, так и управляющей компании понимать объемов расходов и доходов, отслеживать движение денежных средств, а также прибыль и статьи, с которых начисляются вознаграждения.
 
Второй момент – — оформление права на работу под брендом. Обычно составляется отдельное соглашение на предоставление права использования торговой марки. Но существует и иная практика, когда лицензионное соглашение является частью договора на управление. С моей точки зрения, это должны быть отдельные документы, так как данное лицензионное соглашение требует регистрации в российских органах по интеллектуальной собственности, а предоставлять на регистрацию весь «талмуд» договора не всегда правильно. Во-вторых, договор вступает в действие с момента подписания, лицензионное же соглашение – — с момента регистрации в органах по управлению интеллектуальной собственности. Поэтому, на мой взгляд, эти два документа целесообразнее разделить.