Такое положение требует повышенного внимания к модели реализации стратегии компании в целом. Чтобы оценить ее масштаб, достаточно напомнить, что все гостиницы были планово-хозяйствующими субъектами соответствующей советской экономики. Простите, но на улице ХХI век, и те правила, какими бы они не были, уже не работают. Не забывая о социальной ответственности, мы реализуем, прежде всего, эффективный бизнес проект. Именно поэтому мы сделали свою – «гостиничную революцию». В качестве доказательства ее эффективности, я пока упомяну рост чистой прибыли в пять раз за год. И сделали мы это, сохранив основной костяк директоров гостиниц, которые теперь стали и генеральными управляющими. Из прежних руководителей 11 гостиниц наш холдинг покинули лишь трое: один – в связи с преклонным возрастом (он, кстати, сохранил пост советника), а двое других просто не согласились с "новыми правилами игры", когда мерилом работы является не усталость, а коммерческий результат и командная слаженность. У нас никогда не было огульного подхода: всех сместить и поставить "своих людишек". У нас не семейный бизнес. Все кадровые перестановки – чисто профессиональный отбор по конкурсу. Для примера скажу, что при формировании управляющей компании нами было переработано более восьмисот анкет на замещение вакантных должностей, я лично встречался с почти сотней кандидатов на работу в нашем холдинге. Мне кажется, это исключительно профессиональный подход, нацеленный на то, чтобы в сегодняшних, достаточно непростых условиях достичь поставленных результатов. Цель – найти таких руководителей и специалистов, которые могли бы и хотели работать на результат, прибыльно, а не убыточно, как это было раньше. Не искать объяснений, почему гостиница убыточная, а находить пути приносить прибыль, при этом проводя реновации, замены, улучшения, вводя стандарты.

 

Да, сегодня много усилий требуется на зачистку «хвостов», доставшихся нам от прежних времен. Но и среди прежних руководителей, и новых – разные люди. И не важно, молод он или стар. Важно, чтобы он хотел достигнуть результата, чтобы он обладал желанием созидать и соответствующими профессиональными компетенциями. Можно объехать все 11 отелей и задать себе вопрос – почему они все разные? Почему одни за 20 лет пришли в упадок и ведется только разговор об их сносе, другие – выглядят весьма достойно. Просто в "старые времена" кто-то старался что-то сделать, созидал, а кто-то просто сопровождал деятельность гостиницы и наблюдал, как она медленно гибнет. Поэтому ситуацию, я думаю, надо рассматривать именно в этой плоскости. 

 

Кстати, про дорогу молодым специалистам: 206 вузов в Москве готовят специалистов для гостинично-туристического направления, ежегодно поставляя на рынок целые армии труда. И можно было бы сказать: «А что же человек в возрасте сидит на месте, которое мог бы занять молодой, креативный, энергичный, горячий боец, который рвется в бой?».

 

Как я уже сказал, мы перебрали не одну сотню специалистов, претендующих на должности генеральных управляющих и специалистов. И сейчас наши сотрудники HR-отдела проводят массу собеседований, профессиональных тестов, лично встречаются с претендентами. Очень сложно найти достойных -- их единицы. Отрасль еще не сформирована -- мы с вами знаем, какое количество гостиниц нужно городу, стране. Но уровень подготовки молодых специалистов не всегда  соответствует нынешнему времени. Именно поэтому мы наладили тесное сотрудничество с профильными ВУЗами. И обучение студентов уже проводится на нашей базе и с нашими стандартами, и мы надеемся, что уже скоро это даст свои плоды. 

 

Говоря о финансовых показателях нашей деятельности, не стоит забывать о том, в каком виде нам достались объекты. По итогам 2009 года -- на момент передачи ряда городских отелей в холдинг ОАО «Гостиничная компания» -- из 11 предприятий четыре были сильно убыточными, пять получали небольшую прибыль. В результате консолидации управления, оптимизации закупочный процедур, предотвращения злоупотреблений только за первый год работы удалось поднять рентабельность сети в целом в 4,5 раза, а чистую прибыль увеличить  пять раз.

 

Правила игры поменялись согласно требованиям рынка. И перед нами была задача показать, что централизация управления в кризисный период может изменить ситуацию. Вопрос руководителям гостиниц был поставлен четко -- можете работать по новым правилам, в команде, в единой сети, -- давайте. Если нет -- уходите. Поэтому у нас не было цели кого-то убрать, была цель добиться результата и показать, что люди, которые проработали десять, двадцать лет способны в новых условиях работать эффективно. Нацеленность директорского корпуса на результат очень важна. Многие с этим справились.

 

Нам пришлось плотно заняться выведением убыточных гостиниц из кризиса. Мы перешли на централизацию многих функционалов, внедрив ее практически по всем направлениям. Теперь не каждая гостиница как-то работает сама по себе и получает какой-то результат, а проводится единая политика оптимизации расходов. Например, ранее стоимость стирки белья по группе гостиниц колебалась от 24 до 41 рубля за килограмм, то сейчас для всей сети действует единый тариф – 19,85 руб/кг. Вывоз мусора производился при расценках от 235 до 340 рублей за контейнер, сейчас – 230 рублей для всех. И так далее. Каждый из этих аспектов, сам по себе, может, и не столь значим. Но проведенная работа привела к ощутимой экономии в рамках сети. Да, доходная составляющая выросла незначительно – порядка 4-5%, тем не менее, цель минимизировать расходы, централизовать и стандартизировать и унифицировать работу всей сети была достигнута. Все ручейки доходов, которые ранее расходились по разным расходным статьям, стали наполнять бюджет предприятия. В итоге прибыль, существовавшая до нашего прихода, была увеличена в пять раз.

 

Конечно, надо отдавать отчет, что только сокращениями и оптимизацией были бы достигнуты еще большие финансовые показатели – мы бы «подросли» раз в десять, не меньше. Как акционеры, так и менеджмент «Гостиничной компании» поддержали сеть «ВашОтель» в капиталоемких инвестиционных проектах. Например, во всех предприятиях сети установлена единая система Fidelio. Это позволило осмысленно и оперативно управлять всеми процессами, происходящими во всех 11 гостиницах. Создан единый call-центр на базе управляющей компании, куда стекается информация со всех отелей. Создана единая система бронирования. Раньше многие отели не работали с ADS, GDS, у нас не было централизованного бронирования с сайта – а теперь разработан новый портал, позволяющий в автоматическом режиме бронировать размещение. Департамент маркетинга не сидит без дела – проводятся рекламные кампании, издается журнал, наша сеть презентуется на выставках и конференциях. Финансовые структуры холдинга сейчас заканчивают внедрение новейшей единой бухгалтерской программы (с интегрированными функциями бухгалтерского, налогового и управленческого учета), -- и это также потребовало средств, потому что в различных отелях стояли другие версии системы, как правило, уже устаревшие. Сегодня мы делаем то, что позволяет выйти на более современный, эффективный уровень ведение бизнеса.

 

Мы заботимся и о продвижении сетевого бренда. Одели сотрудников отелей нашей сети в одинаковую форму – горничных, сотрудников ресепшен и службы безопасности. 

Исходя из прошлогоднего опыта, показавшего, что компании бронируют только номера, оснащенные кондиционерами, устанавливаем в гостиницах сплит-системы, что позволит сработать лучше, чем в прошлом году. Все инвестиции сопровождаются соответствующим решением – если вложенный рубль принесет, пускай и в перспективе два, то смысл есть. Мы убили формулу подхода: бюджет есть – надо осваивать. Всегда должен быть экономический смысл. 

 

Вкладываемся и в инфраструктуру. В гостинице "Останкино", например, катастрофическая ситуация с кровлей, ЦТП и рядом других инженерных вопросов. Ситуация возникла не за последнее время, она складывалась годами. Сейчас мы вынуждены вкладывать туда десятки миллионов, чтобы хотя бы наладить жизнедеятельность гостиницы. Необходимо менять бойлеры, насосы, требуется замена всех оконных блоков, замена плоской кровли ЦТП – а это очень специфическое строение, поднимающееся на полтора метра над землей и на четыре метра уходящее под землю. Такое ЦТП – находка для кинокомпаний – настоящий объект для съемки триллеров: развалины, которые надо восстанавливать в срочном порядке. Пока не отремонтировали – приезжайте на съемки! 

 

Так что нам есть что делать, средства вкладываются и будут продолжать вкладываться. Это неизбежно, но мы знаем рецепт эффективности.

 

Вы можете спросить, зачем мы вкладываем средства в отель, который уже устарел во всех отношениях и его можно снести? А кто сегодня позволит снести работающую гостиницу на 1000 мест? Кто сегодня будет в это вкладывать средства? Инвестор? - он пока не найден. Три гектара – это не маленькая застройка! Это большой комплекс, прописанный как торгово-развлекательно-жилищно-гостиничный. Его макеты возились на выставку MIPIM в Канны лет шесть. Пытались найти инвестора с 1999 года, но до кризиса инвестор так и не нашелся. Поэтому сегодня мы имеем этот комплекс на руках и обязаны обеспечивать комфорт людей, живущих в нем и обслуживающих его. И как профессионал гостиничного дела, я уверен, что комфорт – понятие, стоящее выше денег.

 

Если бы лично меня кто-то спросил, мол, есть деньги и стоит ли так делать так или этак, я бы принял, может быть, иное решение. Но сегодня ситуация совершенно конкретная: там живут люди, в большом количестве, годовая загрузка «Останкино» - 86%, гостиница зарабатывает деньги, соответственно необходимо создать условия для функционирования отеля и пребывания там гостей.

 

К тому же эти вложения вполне разумны: общая сумма инвестиций составляет порядка двадцати миллионов рублей, притом, что планируемая годовая выручка «Останкино» более 180 миллионов. Объект приносит прибыль, работает и будет работать. Реновация будут производиться за счет средств, генерируемых этим же объектом.

 

 

Мы понимаем важность развития въездного туризма в Москве. Осенью в гостинице «Ренессанс», совместно с Комитетом по туризму мы проводили круглый стол по этой проблеме. На встрече были представители министерств и комитетов туризма из многих регионов, представители туроператоров и турагентств. Мы, как сеть, в большей степени ориентированная на прием наших сограждан, очень переживаем, что внутренний туризм у нас находится в зачаточном состоянии. Мы искали точки соприкосновения и возможности что-то изменить. Например, оказалось, что в Бурятии  детям, решившим группой посетить Москву, дорога оплачивается за счет административных фондов. Мы пошли навстречу этому начинанию и нашли возможность предоставить максимально низкие цены, объединив, таким образом, их программу с нашими усилиями. 

Что день грядущий…

 

Мы надеемся, что после окончательного выхода Рональда Лаудера из проекта, Правительство Москвы задумается о привлечении нового инвестора. Без серьезного финансового партнера решить проблему насыщения московского рынка гостиничными услугами вряд ли возможно. Не исключаю, что процесс поиска может затянуться на какое-то время, но в любом случае городу намного эффективнее иметь консолидированный гостиничный холдинг и управлять процессами из единого центра, чем, как раньше, пытаться уследить за разрозненными гостиницами.

 

 Москве есть еще ряд гостиничных объектов, принадлежащих городу и не включенных в наш холдинг. Не исключено, что Правительство Москвы сочтет возможным передать их нам в управление. Пока, я надеюсь, и «ВашОтель» и «Гостиничная компания» в целом, выдерживают критику  результатов своей деятельности. У нас есть очень интересное предложение из Белоруссии – к чемпионату мира по хоккею 2013 года принять участие в строительстве отеля в центре Минска, рядом с Ледовым дворцом. Есть предложения из Сочи, были предложения из Ижевска. «Гостиничная компания» планировала это делать, уже были проработки, рассматривались вопросы взятия в управления и – параллельно – приобретения ряда отелей в регионах. Велись переговоры, в том числе, и с российскими сетями, - желание экстенсивно развивать сеть «ВашОтель» существовало. Но в связи с уходом финансового инвестора это направление временно приостановлено: сегодня из инвестиционных возможностей у нас существуют только кредитные направления и собственные заработанные средства. Нужна новая стратегия, а это уже компетенция нашего главного акционера – Правительства Москвы. Надеемся, что в ближайшее время новые стратегические задачи будут сформулированы, и мы активно продолжим развивать наш холдинг.

 

Я думаю, будущее - за созданием глобальных российских сетей с федеральным охватом. Куда нам деваться? Всеми правдами стараться развивать российские сети. Неважно, будет это «ВашОтель», «Азимут», «Максима», - но они должны быть. Если они есть во всем мире, почему же мы на своей территории не можем иметь свои сети? По-моему, отказываться от создания и развития отечественных гостиничных цепочек было бы не совсем мудро. 

По-хорошему, развитие внутреннего туризма  и создание внутрироссийских сетей, - только первый этап. Далее – надо выходить в те страны мира, куда россияне массово летают отдыхать: Турцию, Египет, Таиланд. И не факт, что, планируя поездку за рубеж, россияне не выбрали бы отель российского оператора. «Поддержим российского производителя», - этот призыв мог бы также работать и за рубежом. Нельзя же все отдавать на откуп иностранцам только потому, что они раньше начали! Но вопрос это глобальный, и думать над ним надо не только отельерам, но и прессе, федеральным органам власти и инвесторам. 

Мы существуем менее года – управляющая компания «ВашОтель» приступила к работе лишь в августе 2010 года. Мы уже показали весьма неплохие результаты за прошедший период и в этом году планируем еще увеличить прибыль минимум на 15-20%. И добиться этого мы хотим, прежде всего, за счет увеличения доходов, сохраняя принцип оптимизации расходов.

 

 

 

В интернете был опубликован отчет аудиторской компании, из которого следовало, что за 2010 год ОАО «Гостиничная компания» понесла убытков более чем на полмиллиарда рублей…

Геннадий Устинов: Поскольку я по совместительству являюсь и заместителем генерального директора ОАО "Гостиничная компания", могу прокомментировать эти данные. Во-первых, это бухгалтерский, подчеркну "бухгалтерский" отчет, который часто не совпадает с управленческими результатами деятельности. На бухгалтерскую отчетность влияют не только результаты реальной деятельности, но и факт начисления амортизации на дорогостоящие активы. Отражаясь в составе бухгалтерской себестоимости, амортизация в то же время не является расходом, реально понесенным в отчетном периоде. Общая величина амортизации, начисленной ГК в 2010 г., превышает 812 млн. руб., а убыток по данным бухучета – 478 млн. (а не более полумиллиарда, как говорият). Сопоставив эти цифры, легко понять, что реально "Гостиничная компания" заработала более трехсот миллионов рублей, и это помимо участия в оптимизации деятельности принадлежащих гостиниц, итоги которой мы здесь рассмотрели. Во-вторых, нельзя рассматривать результаты деятельности одной головной компании, надо брать консолидированную отчетность по всем юридическим лицам, объединенным в наш холдинг – и тогда сравнивать: что было «до» и что стало "после". А эти данные я вам уже приводил – пятикратный рост чистой прибыли. Так что, наш холдинг весьма прибыльное и экономически эффективное образование. Присоединяйтесь!